1、市場機(jī)會=基礎(chǔ)設(shè)施遷徙的機(jī)會+客戶遷徙的機(jī)會

　　市場機(jī)會的大小取決于等式中的后兩個因素，企業(yè)的增長也基于此進(jìn)行重點(diǎn)布局。

　　我們看，這十幾年來城際出行市場的變化，基礎(chǔ)設(shè)施遷徙的基本邏輯是從基于公路的交通向基于軌道上交通上轉(zhuǎn)移，所以，高鐵出行成了城際出行的首選方式；從物理基礎(chǔ)設(shè)施再疊加信息基礎(chǔ)設(shè)施，互聯(lián)網(wǎng)+交通方式也成了公路交通的主要出行形態(tài)。

　　同時，8090等新一代成了出行主力人群，出行需求特征發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的公路班線客運(yùn)形態(tài)在新一代人群成了落后、守舊、低質(zhì)量的形象代表，所以在基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生遷徙情況下，客戶遷徙離開也是不可避免的。

《增長結(jié)構(gòu)：不確定時代企業(yè)的增長底牌》 中信出版集團(tuán)

　　
　　利用這個分析框架，對道路客運(yùn)企業(yè)增長布局是有借鑒的。

　　道路客運(yùn)企業(yè)所利用基礎(chǔ)設(shè)施也需要進(jìn)行主動遷徙布局，例如，從傳統(tǒng)汽車站遷徙至城市某些顯著位置，城市航站樓、城市客廳或驛站、景區(qū)門口、航站樓、高鐵站等，通過在微觀運(yùn)營布局中重新設(shè)置節(jié)點(diǎn)，是道路客運(yùn)企業(yè)增長設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

　　從客戶遷徙的角度看，道路客運(yùn)企業(yè)還是需要通過產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌塑造和精細(xì)運(yùn)營（成本和服務(wù)控制）等方面來實(shí)現(xiàn)高性價比來贏取客戶。

《增長結(jié)構(gòu)：不確定時代企業(yè)的增長底牌》 中信出版集團(tuán)

　
　　業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，主要通過增長五線來闡明，參見《用“增長五線”談道路客運(yùn)企業(yè)增長》

2、客戶結(jié)構(gòu)

　　“所有的增長背后必然有客戶，否則增長的涉及會變成無源之水、無本之木。這也是諸多公司求增長無法增長的癥結(jié)——并沒有把增長的設(shè)計(jì)建立在堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)之上，于是這些增長的設(shè)計(jì)變成了冒進(jìn)的多元化。”

　　這句話告訴我們，增長首先要基于客戶，而不是當(dāng)客戶增長遇到瓶頸，而是選擇冒進(jìn)的多元化。

　　道路客運(yùn)的主業(yè)部分及所服務(wù)的乘客還是道路客運(yùn)企業(yè)做增長計(jì)劃首先考慮的第一位。

　　班線客運(yùn)不行了，我們需要反思道路客運(yùn)客戶結(jié)構(gòu)的問題，即“企業(yè)在客戶層面能夠持續(xù)推動公司業(yè)務(wù)增長的要素組合，包括交易動因是什么？（客戶需求）、合理的客戶構(gòu)成層級（客戶組合）以及依據(jù)客戶還可以做哪些增長衍生（客戶資產(chǎn)）”

　　客戶需求是任何業(yè)務(wù)的起始點(diǎn)。

　　城際之間出行的需求是有足夠規(guī)模的，但絕對不是行業(yè)企業(yè)能看到的，甚至所服務(wù)那部分而已。

　　道路客運(yùn)企業(yè)無論是班線業(yè)務(wù)還是用車業(yè)務(wù)，尤其是用車業(yè)務(wù)都要進(jìn)行細(xì)分和結(jié)構(gòu)化，以此來尋找市場開發(fā)的切入點(diǎn)、著力點(diǎn)和突破點(diǎn)。當(dāng)你分析客戶構(gòu)成以及占比，或許你會很快找到工作重點(diǎn)。

　　客戶組合，想清楚哪些是天使客戶（新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的第一批客戶）、基石客戶（支撐企業(yè)穩(wěn)定的客戶，即成長底線）、規(guī)?？蛻簦ㄑ杆僭鲩L時必須獲取的一類客戶）、利潤客戶（有利潤溢價的客戶，凈利潤的主要貢獻(xiàn)客群）以及長尾客戶，有一些提及見參見《用“增長五線”談道路客運(yùn)企業(yè)增長》。

　　客戶資產(chǎn)就是所擁有客戶的終身價值折現(xiàn)值的總和；用公司表示客戶資產(chǎn)=客戶數(shù)量×單個客戶終身價值×關(guān)系杠桿×變現(xiàn)模式。

　　這里有一個概念叫高客戶流動市場，即不管這個市場的客戶是否滿意，都會流失，鐵打的營盤，流水的兵。

　　例如，很多出行場景都是高客戶流動市場，包括校園出行和景區(qū)出行等。大專院校學(xué)生四年一過就會流失，但每年都有新生報(bào)到，又成了新的潛在客群；外地人乘坐景區(qū)直通車，乘坐了一次就流失了，再來乘坐就不知道是多少時間后的事情了。

　　這時候從客戶資產(chǎn)角度就可以有以下舉措：

　　第一，提供一條遷移路徑。

　　例如，好行網(wǎng)在貴州開拓景區(qū)直通車業(yè)務(wù)從一條線開始，由于貴陽是落地城市，就是開發(fā)延申從貴陽到某一景區(qū)，再貴陽到另一景區(qū)，再開通景區(qū)到景區(qū)；一下子從一條線發(fā)展到了43條線，我們會發(fā)現(xiàn)再貴州旅行的客戶有很多在貴州期間的城際出行都是在好行網(wǎng)上下的單。

　　如此延長了旅客生命周期，客戶的黏性時間變長，單個客戶的終身價值也得到了提升。

　　第二，提供舊有的客戶帶新客戶的連帶型的裂變。

　　例如，校園出行中對老生推薦新生選擇乘坐，就給予獎勵，這就是典型的老帶新，即使不斷在流失，但也在不斷流入，客戶池的規(guī)模沒有變，這就是使用的客戶資產(chǎn)公式中的關(guān)系杠桿要素。

3、競爭結(jié)構(gòu)

　　競爭是驅(qū)動增長核心手段，一是搶占更大的市場份額，二是通過競爭獲得壟斷地位來獲得溢價。

　　我們看用車市場，用車市場足夠大，一家道路客運(yùn)企業(yè)要像班線客運(yùn)過去一樣獲得一定程度的壟斷地位是不容易的。

　　如果我們能夠把用車市場進(jìn)行細(xì)分和區(qū)隔，再聚焦發(fā)力和突破，是有可能實(shí)現(xiàn)壟斷利潤的。

　　例如，如《用“增長五線”談道路客運(yùn)企業(yè)增長》中一開始提到某企業(yè)客戶細(xì)分，所對應(yīng)不同細(xì)分市場，在其中的某一個細(xì)分市場中是有可能做到壟斷的。

　　有些企業(yè)在政府公務(wù)用車方面遙遙領(lǐng)先，有些企業(yè)在企業(yè)用車外包方面，再細(xì)分下可以是外資企業(yè)，再細(xì)分如歐美外資企業(yè)等。

　　通過制定競爭策略，以實(shí)現(xiàn)在某些細(xì)分市場中的壟斷地位，實(shí)現(xiàn)獲得壟斷利潤的效果，當(dāng)然所謂這種壟斷的利潤的獲得，肯定也充分體現(xiàn)了其他增值服務(wù)價值。

　　企業(yè)要化解這種競爭力量以及壓力，就要建立自己的護(hù)城河。國際權(quán)威評級機(jī)構(gòu)提出來護(hù)城河的四個要素，分別是無形資產(chǎn)、低生產(chǎn)成本、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以及高轉(zhuǎn)換成本。

　　道路客運(yùn)企業(yè)在出行業(yè)務(wù)中的無形資產(chǎn)的優(yōu)勢是明顯的，因?yàn)槠囌?、老牌企業(yè)等的存在，但對新的客戶而言缺失的是鮮活的一面，這種提供功能之外其他方面的客戶價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，甚至是缺失的，效率、服務(wù)等層面相對于新的出行形態(tài)是不足的。

　　我們看到行業(yè)內(nèi)一些企業(yè)已經(jīng)在快速調(diào)整。其實(shí)，當(dāng)企業(yè)完全以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)客戶與產(chǎn)品的雙驅(qū)動，不足的無形資產(chǎn)部分會快速補(bǔ)齊。

　　低生產(chǎn)成本是道路客運(yùn)企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)道路客運(yùn)管理成本、制度成本以及技術(shù)應(yīng)用不足都造成效率相對不高等都是短板。所以，客戶-調(diào)度-大車隊(duì)-總后臺的模式是低成本生產(chǎn)的組織保障。

　　道路客運(yùn)企業(yè)都是屬地發(fā)展，在其所在區(qū)域內(nèi)是具有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的，但出了這個區(qū)域是不具備網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的，對開節(jié)點(diǎn)之間的交易成本很高，也使得同一市場下由于不同主體的經(jīng)營協(xié)同效率和效果是不夠的。

　　道路客運(yùn)企業(yè)在構(gòu)建讓客戶難以割舍，形成壁壘方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。定制客運(yùn)開始后，一些平臺和企業(yè)開始推出了月卡、次卡等，給予更多的乘客權(quán)益，開通了積分商城等。

4、差異化結(jié)構(gòu)和不對稱結(jié)構(gòu)

　　差異化結(jié)構(gòu)=資源差異化+模式差異化+認(rèn)知差異化。

　　不對稱結(jié)構(gòu)：即尋找領(lǐng)先競爭對手競爭優(yōu)勢中的薄弱點(diǎn)，力出一孔，以致讓對手難以回?fù)簦瑢?shí)現(xiàn)在特定細(xì)分市場上的彎道超車式增長。

　　資源的差異化的核心點(diǎn)在于圍繞資源的稀缺性、以及同時具備稀缺性和延展性進(jìn)行差異化布局。

　　道路運(yùn)輸?shù)能囌?、線路在政府規(guī)制下是具有稀缺性的，但前提是在政府規(guī)制下。但是在需求高度個性化和管制逐步放寬的趨勢下，其他的服務(wù)形式就避開了道路客運(yùn)的優(yōu)勢，不再是有固定線路以及在固定線路下必須有車站配套的模式，更好地滿足了個性化偏好的乘客。

　　我們發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)約車或順風(fēng)車到門接送服務(wù)，盡管是便利，是優(yōu)勢，但也是劣勢，價格會更高，同時，由于理論上無法固定專門跑這條線路的車輛（由于城際一般距離比城市網(wǎng)約更長，路況更為復(fù)雜，因此，專業(yè)的固定的駕駛員和車輛還是很重要的），所以，駕駛員對路況的熟悉程度是不夠的，所以在安全性上是沒有優(yōu)勢的。

　　道路客運(yùn)與網(wǎng)約車和順風(fēng)車之間的優(yōu)劣勢，呈現(xiàn)出了一種差異化的不一樣的結(jié)構(gòu)。

　　道路客運(yùn)要與網(wǎng)約車和順風(fēng)車等競爭，還是應(yīng)該回到不一樣的那個優(yōu)勢上，就采用固定站點(diǎn)、不同類型的車輛和固定駕駛員來提供相對于網(wǎng)約車、順風(fēng)車肯定安全、同時相對傳統(tǒng)模式下更加便捷、更好體驗(yàn)的城際出行服務(wù)。

　　當(dāng)然，三個方面是要升級，不能停留在原有水平。尤其是固定站點(diǎn)還是更加接近于乘客，設(shè)置上下車點(diǎn)（要放棄掉客運(yùn)站，要讓客運(yùn)站整體轉(zhuǎn)型以創(chuàng)造更大收入）。我們看到，某平臺在以城際站點(diǎn)巴士的模式與客運(yùn)企業(yè)深度融合方式進(jìn)入到城際出行市場。

　　門到門的定制客運(yùn)的發(fā)展在定位上一定是服務(wù)于消費(fèi)能力更強(qiáng)所謂的中高端乘客，而不應(yīng)該滿足所有乘客需求。但現(xiàn)實(shí)中很多客運(yùn)企業(yè)在發(fā)展定制客運(yùn)中選擇是滿足于所有乘客需求。但網(wǎng)約車或順風(fēng)車跑城際則先服務(wù)于中高端乘客。這樣就出現(xiàn)一種現(xiàn)象，后者可以很好的滿足這個細(xì)分群體需求，而前者因?yàn)樵谄胶馑锌腿旱男枨?，很難既服務(wù)好低端乘客群體，又服務(wù)好中高端乘客群體。

5、合作結(jié)構(gòu)

　　現(xiàn)在的道路客運(yùn)市場只能在現(xiàn)有市場容量下從競爭對手那里搶奪市場，更多競爭結(jié)構(gòu)邏輯，但還盡管如此，還存在很多合作關(guān)系。

　　例如，不同對開城市之間的道路客運(yùn)企業(yè)之間聯(lián)合擴(kuò)大市場，這種合作不再應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)對等運(yùn)行，而要強(qiáng)調(diào)一致性，形成一致的底層基礎(chǔ)供應(yīng)，提供共同服務(wù)于兩個城市之間出行的統(tǒng)一的基礎(chǔ)服務(wù)產(chǎn)品。

　　例如，平臺和線下企業(yè)之間的合作，應(yīng)該維持好存量部分，就增量部分形成與存量部分不一樣的分潤機(jī)制，線上線下聯(lián)合共同擴(kuò)展市場，讓流失的乘客回流。

　　例如，道路客運(yùn)企業(yè)之間的聯(lián)盟合作對于行業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展十分重要，中道科技好行網(wǎng)在貴州市場的成長就得益于行業(yè)聯(lián)盟，同時，其發(fā)展也反哺到聯(lián)盟企業(yè)。

　　最后，價值結(jié)構(gòu)，就是公司價值、財(cái)務(wù)價值和客戶價值，其核心底座還是客戶價值。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。▉碓矗汗房瓦\(yùn)企業(yè)家沙龍）